娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它只有4个管理层次且都围绕营销展开工作。宗庆后认为，所有的营销理论都正确，就看在何时、何地用何种营销理论。到市场一线去把握趋势，零距离体会消费者心态和趣味是其成功秘诀，因为再先进的营销理论脱离现实的土壤也会变成谬误。

    2006年10月下旬，记者来到杭州，探访我国最大的饮料企业娃哈哈集团。虽然对娃哈哈的平实低调早有耳闻，然而记者走进娃哈哈在杭州下沙工业区的生产基地时，还是多少有些意外。

    厂区里看不到能让人迅速联想到“全国行业老大、世界第五”等字眼儿的气派建筑，那些拥有世界先进设备的厂房外观看起来很“平凡”。除了厂门口那个著名的娃哈哈卡通塑像外，厂区里最醒目的是一个飘动着的红色横幅————“欢迎前线的营销将士凯旋！”娃哈哈给人的第一印象有点“土”，而且有种“作战指挥部”的感觉。

    已近中午1时，娃哈哈的大楼里却人来人往，一片繁忙，一些办公室门口贴着彩色纸片，用毛笔写着“湖南区会场”等字样。一些人围坐在食堂外的一个长条桌前热烈地讨论着什么。娃哈哈办公室副主任单启宁告诉我们，公司这几天正在开全国的销售经理会议，会议已近尾声，刚才我们看到的，是娃哈哈的老总宗庆后在同一些销售人员开会。哪一个是宗庆后？记者毫无印象，只记得那些销售人员不知疲倦的热辣辣的眼神。

    宗庆后低调内敛、不善言辞，不太会滔滔不绝地表达自己，但他冷静务实，不相信奇迹，熟读历史，喜欢读书。他手下的营销人员都会背诵他的名言“营销就是买和卖”。这个通俗简单的定义曾在名牌学府的讲台上引起学子们的热烈反响。

娃哈哈营销组织的竞争能力图

    19年来，娃哈哈在中国市场建立了蜘蛛网式的销售网络，产品上市3天后，就能把货铺到全国的各个角落。然而，对于业界普遍认为娃哈哈是靠“非常营销”的强大销售力量取得成功的说法，宗庆后本人并不认同。他说：“能够做大做强不是只靠渠道的因素，不可能只有一个方面造就你，而是一个整体。渠道只是企业经营的一个环节。”

    娃哈哈这只木桶能盛多少水，并不取决于渠道这块板有多长。品牌、产品、价格、促销有一块是短板都会影响企业效率，也会影响到渠道优势的发挥。

    接下来的几天里，记者深入企业内部，尝试去总结一个企业成长的真正基因，探求娃哈哈营销网络背后的力量。

    成长因素之一

    把握营销本质，以信用打牢基础

    2005年，网易的负责人丁磊在天山深处的旅途中买到了非常可乐，而非百事可乐和可口可乐，这是宗庆后10余年打造的“利益共享联销体”发挥价值的有力佐证。

    在营销中，网络运营成本，市场人员增多后的管理难题，与经销商的博弈，价格战的陷阱，信用建立的艰难，如何在城市与农村两个差异巨大的市场均能取得成功，是每一个企业都会遇到的困惑。营销链中最为脆弱的是信用。许多企业拥有不错的产品和良好的品牌形象，也善于策划灵动的营销创意，然而却因为渠道的问题而最终无法突破销售的“最后一公里”。在商业道德还不够稳固的市场，娃哈哈却能够在广大的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。它的产品可以在3天之内铺遍全中国，而从事营销的公司人员不超过3000人。有人问，完成营销“最后一公里”的关键是什么？品牌？价格？娃哈哈的答案是：构建信用体系和有序分配利益。

    价差是重中之重，关系到每一个环节的利益分配。高价产品如果没有诱人的价差，依然无法激发经销商的积极性；低价产品价差控制得当，仍可以量大为经销商带来利润。娃哈哈采取渠道控制模式，促销重点是经销商，让经销商成为主力。这种方式的弊病是，一旦控制不力，经销商权力过大，反而影响娃哈哈的渠道建设。因此，掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制是娃哈哈的渠道建设的核心。娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：第一，实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。第二，着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。第三，理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。

    娃哈哈的营销模式非常明了，而且公开。当初设立保证金制度的时候，许多经销商对这个行业里前无先例的举措感到愕然，他们问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后说，凭的一是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家由被动变主动，娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。

    成长因素之二

    与市场零距离，准确把握消费者心态和趣味

    没有优质产品和良好品牌形象支撑的销售是空中楼阁。一个企业在市场上成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。

    关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。

    1988年6月，公司为即将上市的儿童营养液向社会征集名字。宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之，而把目光落在了“娃哈哈”三个字上。参与征集评定的专家认为这个名字太俗，但宗庆后不这么看。大众产品何必自命清高？“娃哈哈”三个字读音中的韵母“a”，是小孩子最容易发也最早学会的音节，琅琅上口，易于传播，“哈哈”又表达了欢乐之情，令人喜欢。一般人认为儿童产品的购买者是父母，应以之为主要促销对象，而娃哈哈这一品牌符号一开始就力图拉近与产品的最终消费者的距离。事实证明，宗庆后的判断是对的，娃哈哈被孩子们接受，这三个字也被广为传播。

    上世纪80年代末，在保健品开始大受欢迎，但儿童营养品却是空白的时候，娃哈哈儿童营养液一举成名，获取了第一桶金。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句大白话式的广告词娃哈哈一用多年，业界也有争议，认为毫无艺术性可言，但从传播效果看，却深入人心。“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好，天天喝，真快乐。妈妈我要喝：娃哈哈果奶”，一曲广告歌几乎成为孩子们最喜欢的童谣。这个产品保持了长达十几年的生命力。与消费者近些、再近些的品牌诉求，贯穿了娃哈哈的发展。这些诉求，体现的无不是平实、明快的气息和风格。果奶刚刚面市时，宗庆后在杭州策划了“果奶大赠送活动”，一位美联社的记者在他当年的稿件中这样写宗庆后————“今天，在中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”

    有人认为，娃哈哈的品牌包装以及广告形象不够时尚甚至有点“土”。但宗庆后却有自己的想法————“品牌不是拿来看的，我们愿意和中国老百姓形影不离、共同成长，‘土’的时候一起‘土’，该‘洋’起来的时候一起‘洋’起来。”

    娃哈哈的销售经理告诉记者，近年来，娃哈哈一改主要在北方市场和农村市场的印象，在大城市和南方加快了市场推广步伐。近年来，推出“激爽”、“营养快线”、“粗粮生活”、“爽歪歪”、“咖啡可乐”等一系列时尚饮品。

    宗庆后每年都要出国考察饮料产品的新趋势。每次回国后一到总部，马上召开会议，分析趋势，研究新品。今年推出的咖啡可乐是宗庆后在欧洲看到在当地市场一个不太成功的咖啡类混合新产品时找到的灵感。回来后，一个月就开发出新产品，上市后受到不少大城市市场的欢迎，3个月就销了900多万箱，3亿多元的销售额直接带动了今年销售的高增长。

    成长因素之三

    一切从实际出发，高效管理引领企业前进

    与那些看见项目就眼红，发现机遇就冲动的企业不同，娃哈哈一直坚持小步快跑，领先半步，在风云激荡的市场上比较克制、冷静。宗庆后认为，企业的营销策略也好，品牌策略也好，其最高准则是“实在，有效，来不得半点虚夸和冲动。”“管理方法的理论是发现总结出来的，而不是凭空想象出来的。”

    娃哈哈强大的销售能力背后，是统一的强有力的管理。

    娃哈哈在全国有37个生产基地，200多条生产线。但这些工厂只承担生产和运输的功能，其市场营销全部由杭州总部指挥完成。

    宗庆后说：“做企业就像打仗，必须确保‘决策’和‘执行’两大关键管理环节的有效和迅捷，而最有效的一种方式，就是减少管理的中间环节。” 

    有分析认为，娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作，其紧凑高效非常少见。娃哈哈只有4个管理层次：决策层—市场中心—制造基地—采购、财务及配送部门，其内部实行高度集中的“统一采购、统一销售、统一调拨”的体制，避免了管理部门间的无谓消耗。

    宗庆后是低调与强势的结合体。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理。都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布指令，一锤定音。一个命令下去，直接到前线。

    娃哈哈一直采取扁平式管理，宗庆后说：“我们在全国有80多家公司，40多家销售分公司，如果控制不了，漏洞会很大。”

    宗庆后冷静务实、不图虚名。娃哈哈十几年来在饮料食品行业的历次价格战、经营多元化以及合资等浪潮中，都经受住了诱惑，稳稳把握着自己的企业方向。

    1991年，娃哈哈儿童营养液取得成功之后，宗庆后敏锐地感觉到这个行业成长初期可能潜伏的危机，毅然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮料领域。1996年，在一片合资浪潮中，娃哈哈将下属公司与达能合资，一下子将瓶装水的生产能力从原来的两条线扩展到9条线，而且全部是引进具有国际先进水平的全自动高速生产线，成为全国最大的瓶装水生产企业。在合资中坚持必须打娃哈哈的品牌，必须由娃哈哈全权管理，真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌。

    同样在1996年，娃哈哈强力进入纯净水市场，“娃哈哈”这个充满童趣的品牌能否延伸到成人产品中，当年在业界引起过疑问。而今，娃哈哈纯净水的销量已经在国内同行业企业中取得了龙头地位。1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐，当时被很多人讥笑为“非常可笑”，如今，在国内市场已经取得了与可口可乐、百事可乐这“两乐”“三分天下”的竞争态势。

    2002年，娃哈哈涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。19年间，娃哈哈没找银行借过一分钱，也没有上市。对此，也有专家认为娃哈哈缺乏长远眼光。但19年里，与娃哈哈同时代创业的不少饮料巨头已经难觅踪影，而娃哈哈则一枝独秀，并逐渐拉开了与跟随者的距离。

    成长因素之四

    不断创新，到市场一线去把握趋势 

    进入21世纪以来，娃哈哈每年的饮料销售总量超过150亿瓶，也就是说，如果均摊，每年全国每人平均至少要消费10瓶以上的娃哈哈饮料。

    19年间，娃哈哈已由多年的跟进者成为领跑者。2004年，一条消息牵动了中国饮料业的神经————非常可乐进城了。不久，营养快线、乳娃娃、爽歪歪等新产品应运而生。今年，娃哈哈又高调推出非常咖啡可乐，希望用咖啡的醇香、可乐的激情感染城市消费群体。一系列信号似乎都在宣告，娃哈哈将在城市市场大显身手。而百事可乐、可口可乐这“两乐”近年来则展开轰轰烈烈的“下乡运动”，发力农村市场，娃哈哈的市场地盘正迎来更多的竞争者。

    一向不看重形式的娃哈哈建起了七层的研发大楼。这是娃哈哈集团最漂亮、时尚的建筑，在杭州下沙生产基地不远的地方。记者特地赶去参观。

    娃哈哈科委主任李言郡对记者介绍，娃哈哈对新产品研发一向重视，近年来更是加大了科研力度。宗庆后牵头将娃哈哈市场、销售、工程等各方面骨干力量组成专门的研发团队，并不断地做市场调研、口味测试。成型产品如果试销成功才能全面推广。

    科委副主任赵允告诉记者，宗庆后一年里有一多半时间在跑市场，了解最真实的原始信息。他在各地察看市场时，非常愿意听取一线人员的汇报，也一定会深入到销售一线，比如到某一个农村小店去，同店主和顾客交谈。这种贴近市场的调查风格使他能随时掌握最真实的一线情况，把握市场趋势，因而也使他具有良好的企业家的直觉。

    销售经理刘智民告诉记者这样一件事。2002年、2003年，国内饮料市场比较低迷，许多品牌都卷入了价格战。宗庆后亲自驾车跑了好几千公里，最后得出结论：市场低迷是暂时的，但饮料行业进入了调整期，娃哈哈一方面要稳定价格，另一方面必须加快走差异化道路。在市场低迷的时候，娃哈哈坚持稳住价格，并加快了新产品的开发和储备，等走出低迷期，娃哈哈的新产品开始上市，并掀起新的市场风潮。

    采访结束时，记者问他如何看待新老两代“浙商”的异同。他笑了笑，淡淡地说，我们那一代白手起家的企业家比较稳，他们新一代发展比较快。向宗庆后印证对“娃哈哈方法”入选哈佛精彩案例的看法，宗庆后告诉记者，他不太清楚这件事。他补充说：“所有的营销理论都正确，就看你何时、何地用何种营销理论。再先进的营销理论脱离现实的土壤也会变成谬误。”

图为娃哈哈纯净水生产线